Wege zur Qualität Wegleitung Herausfordernde Verhaltensweisen

Wege zur Qualität · Wegleitung Herausfordernde Verhaltensweisen

1 Wenn die Beziehung unter Druck gerät

Herausfordernde Verhaltensweisen treffen zuerst die Menschen, die dem betreuten Menschen am nächsten stehen. Dieses Kapitel beschreibt, was dann im Team geschieht, was die Fachliteratur dazu festhält und wo Wege zur Qualität ansetzt.

Frage«Wir kommen an unsere Grenzen und nun?»HilfsmittelDas Grundlagengespräch·Grundlagentext «Professionelle Haltung»

Die Situation

Ein Bewohner schlägt, verletzt sich selbst, zerstört Gegenstände oder zieht sich über Wochen zurück. Die Mitarbeitenden müssen reagieren, oft sofort, oft allein in der Eins-zu-eins-Begleitung.

Was sie dabei erleben, hat die Hochschule Luzern in der Intensivbetreuung erhoben. Am belastendsten ist Verhalten, das eine unverzügliche Reaktion verlangt und die Mitarbeitenden unter Handlungsdruck setzt. Die Belastung ist körperlich und seelisch. Bleibt sie unbearbeitet, führt sie zu neuen Schwierigkeiten im Berufsalltag und wirkt auf die Begleitung zurück (Calabrese & Georgi-Tscherry, 2018).

In einem Team kann dann die Haltung entstehen, ein Bewohner sei hier nicht am richtigen Platz. Diese Haltung ist verständlich. Sie sagt, dass die Kräfte nicht mehr reichen. Zugleich verlegt sie die Ursache ganz in den betreuten Menschen und nimmt dem Team die Möglichkeit, selbst etwas zu verändern.

Was die Fachliteratur festhält

Die Forschung versteht herausfordernde Verhaltensweisen nicht als Eigenschaft einer Person, sondern als Ergebnis einer ungünstigen Wechselwirkung zwischen dem Menschen und seiner Umwelt. Herausfordernde Verhaltensweisen werden als Produkte einer Wechselbeziehung zwischen dem Individuum und seiner Umwelt (sozial, räumlich und gegenständlich) verstanden. Deswegen muss ein kritisches Augenmerk auf die Ausgestaltung der Umwelt sowie auf die darin vorherrschenden (Rahmen-)Bedingungen gerichtet werden.

Die Leitlinien HEVE nennen das die systemökologische Perspektive. Sie richtet den Blick auf alle Beteiligten und auf die Situation selbst, nicht allein auf die Person, die das Verhalten zeigt (Leitlinien HEVE, 2023, Kap. 1.3).

Die Umwelt, das sind in einer Institution zuerst die Begleitpersonen. Sie sind für Menschen mit komplexen Beeinträchtigungen die zentralen Bezugspersonen, oft die einzigen (Georgi-Tscherry & Calabrese, 2019). Eine verlässliche und vertrauensvolle Beziehung wirkt der Entstehung herausfordernder Verhaltensweisen entgegen (Leitlinien HEVE, 2023, Kap. 5.3).

Daraus folgt eine Erkenntnis, die das Team selbst betrifft. Die Annahme, das Verhalten liege allein im betreuten Menschen und lasse sich nicht beeinflussen, kann unerwünschtes Verhalten verstärken. Dasselbe gilt für Angst, Wut, Trauer oder Gleichgültigkeit gegenüber dem Verhalten. Zudem beeinflusst die Kultur der Institution, insbesondere die gegenseitige Unterstützung im Team, den Umgang mit dem Verhalten (Klaver et al., 2016, zitiert nach Zambrino, Büschi & Calabrese, 2020).

Die Leitlinien verlangen daher, dass die Fachpersonen «eine gemeinsame, professionelle Haltung im Team» entwickeln, gestützt auf das Leitbild der Institution. Zu dieser Haltung gehört, die Entwicklungs- und Lernfähigkeit des Menschen anzuerkennen, das Verhalten in der Wechselwirkung zu sehen und das eigene Handeln laufend zu reflektieren (Leitlinien HEVE, 2023, Kap. 3.1). Herausfordernde Verhaltensweisen sind dabei doppelt herausfordernd: Sie sind Ausdruck einer inneren Notlage der Person und fordern zugleich alle, die sie begleiten (ebd., Kap. 1.3).

Wie ein Team zu einer gemeinsamen Haltung kommt und wie es sie behält, wenn es unter Druck steht, sagen die Leitlinien nicht. Das ist der Punkt, an dem Wege zur Qualität einsetzt.

Was Wege zur Qualität dazu beiträgt

Wege zur Qualität beginnt an derselben Stelle: bei der Beziehung. Das Verfahren spricht von Beziehungsdienstleistung, weil sich die Leistung in der Begegnung zwischen Betreuenden und Betreuten vollzieht und nicht davon getrennt werden kann. Die Befindlichkeit des betreuten Menschen bestimmt wesentlich mit, was in einer Situation geschehen kann und welche Wirkung erzielt wird (Herrmannstorfer, 1999).

Daraus ergibt sich eine erste Entlastung. Beziehungsdienstleistungen sind ergebnisoffen; ihre Wirkungen zeigen sich im erst im Zeitverlauf. Entwicklungsprozesse verlaufen nicht linear, sondern enthalten Stillstände und Krisen. Sie als Qualitätsmangel zu betrachten, hiesse die Entwicklungsgesetze des Menschen ausser Acht zu lassen (ebd.). Eine Krise ist damit weder der Beweis, dass das Team versagt hat, noch der Beweis, dass der Mensch am falschen Ort ist, sondern ein Teil des Weges.

Die zweite Entlastung betrifft die Haltung. Herrmannstorfer hält fest, dass die Individualisierung der Beziehungsdienstleistung nicht dem Einzelnen überlassen werden kann, sondern «von der ganzen Gemeinschaft aus ermöglicht und gefördert» werden muss (ebd.). Die Haltung, die die Leitlinien fordern, ist damit keine Frage der persönlichen Stärke einzelner Mitarbeitender. Sie ist eine Frage der Zusammenarbeit.

Der Satz der Leitlinien lässt sich von hier aus Glied für Glied im Verfahren wiederfinden.

Die gemeinsame Haltung soll auf dem Leitbild der Institution beruhen. Bei Wege zur Qualität ist das Leitbild kein abgelegtes Dokument, sondern der Ausdruck des gemeinsamen Aufgabenverständnisses, und die Arbeit daran hört nicht auf (Feld 1, Aufgabenstellung). Die Aufgabe im Zentrum hat etwas Befreiendes: Die Mitarbeitenden wissen, dass ihre Zusammenarbeit nicht auf persönlichen Sympathien oder Antipathien beruht, sondern darauf, dass alle dieselbe Aufgabe verfolgen (Fischer, 2023, S. 18). Unter Druck entscheidet sich daran, ob ein Team noch von der Aufgabe her denkt oder nur noch vom Vorfall. Fischer wählt als Beispiel für ein Leitbild genau diese Aufgabe: einen Ort für Menschen mit kognitiven Beeinträchtigungen und herausfordernden Verhaltensweisen zu schaffen, die in psychiatrischen Kliniken nicht angemessen begleitet werden können (ebd.).

Die Haltung verlangt Können. Nach dem Arbeitshandbuch hängt die Qualität der Leistungen von den aufgabenbezogenen Fähigkeiten der Mitarbeitenden ab und davon, ob Aus- und Weiterbildung zur Verfügung stehen und anerkannt sind (Arbeitshandbuch, zitiert nach Fischer, 2023, S. 23). Fischer zählt dazu Einarbeitung, Mentorat, Hospitation und Fortbildung sowie eine Kultur der Zusammenarbeit mit kollegialem Gespräch, Reflexion, Rückmeldung, Intervision und Supervision. Er begründet das mit derselben Erfahrung, von der die Fachliteratur ausgeht: Wer Menschen begleitet, steht vor sehr herausfordernden Fragen und braucht einen Raum, in dem er Ängste und Sorgen bearbeiten kann (Fischer, 2023, Feld 3 und 9, S. 23–24). Das sind dieselben Gefässe, die die Leitlinien als Angebote für Fachpersonen verlangen (Leitlinien HEVE, 2023, Kap. 2.5).

Die Beziehung trägt, wenn Vertrauen sie trägt. Vertrauen ist bei Wege zur Qualität ein Geschenk, das sich nicht anordnen lässt; die Institution kann nur die Bedingungen schaffen, unter denen es wächst, und die heissen Transparenz und Offenheit (Fischer, 2023, Feld 5, S. 29). Das Verfahren nennt die Ebenen ausdrücklich: zwischen Leitung und Mitarbeitenden, unter den Mitarbeitenden, zwischen Betreuenden und Betreuten sowie zwischen Angehörigen und Institution. Angehörige müssen der Institution im Voraus vertrauen, ohne ihre Arbeitsweise zu kennen; dieser Vorschuss schwindet rasch, wenn er nicht bewusst gepflegt wird (ebd.). Die Leitlinien nennen die Angehörigen als Teil der Zusammenarbeit im Fallverstehen (Leitlinien HEVE, 2023, Kap. 4.1).

Die Haltung soll sich im laufenden Reflektieren bewähren. Dafür kennt das Verfahren drei Formen, die es bewusst auseinanderhält. Der Rückblick fragt nach den Wirkungen des Handelns beim betreuten Menschen und in seinem Umfeld, so wie das Team sie wahrnimmt; er wird gemeinsam besprochen, Fragen und Kritik sind erwünscht. Die Rechenschaft fragt nach der Wirkung der Aufgabe auf die handelnde Person selbst, auf ihr Ringen und ihre Haltung; sie wird entgegengenommen, ohne bewertet zu werden. Die Resonanz schliesslich fragt den betreuten Menschen selbst und seine Angehörigen: was er an den Handlungen erlebt hat und wie er sie aus seiner Sicht beurteilt (Stiftung Wege zur Qualität, Leitfäden Rückblick, Rechenschaft und Resonanz). Gerade in herausfordernden Situationen ist die Resonanz die Form, die am leichtesten ausfällt, weil der betreute Mensch sich nicht oder nur mit Unterstützung äussern kann; das Verfahren verlangt dann situationsgerechte Wege, etwa die Mittel der Unterstützten Kommunikation, und warnt zugleich davor, das Erlebte in Zufriedenheitswerten festzuhalten (ebd.). Die drei Formen zusammen leisten, was anderswo der Standard leisten soll: Sie sichern die Qualität einer Beziehung, die individuell und frei bleibt, weil sie nicht vorgeschrieben, sondern reflektiert wird. Wer sich der Gemeinschaft gegenüber transparent macht, gewinnt damit die Legitimation, wieder eigenverantwortlich und frei zu handeln (ebd.).

Den Ort, an dem ein Team diese Haltung gemeinsam erneuert, nennt das Verfahren Grundlagenarbeit. Eine mögliche Methodik ist dabei von den Fragen auszugehen, die die Mitarbeitenden selbst aus ihrer Praxis mitbringen, und bearbeitet sie in drei Richtungen: was die Betroffenen und Beteiligten dazu sagen, wie die Frage früher beantwortet wurde und welche Richtung Leitbild und Grundlagen vorgeben (Stiftung Wege zur Qualität, 2023). Ein Team, das an einem Bewohner zu scheitern droht, hat damit einen Rahmen, in dem es die eigene Haltung prüfen und erneuern kann, bevor es über den Menschen entscheidet.

Das Arbeitshandbuch begründet, warum das kein Zeitverlust ist. Die Qualität der Leistungen einer Institution hängt ab von der Intensität, mit der die Grundlagen der Arbeit erkenntnismässig bearbeitet werden, und von der «Handlungs- und Entscheidungssicherheit bei der Ausübung der übernommenen Verantwortung» (Arbeitshandbuch, zitiert nach Stiftung Wege zur Qualität, 2023). Handlungssicherheit ist genau das, was der Fachliteratur zufolge im Umgang mit herausfordernden Verhaltensweisen fehlt. Bei Wege zur Qualität entsteht sie nicht aus Vorschriften, sondern aus der gemeinsamen Erkenntnisarbeit.

Zwei Gefährdungen liegen in solchen Situationen nahe. Die eine ist, bei Schwierigkeiten die Person zu beurteilen statt die Aufgabe. Das Verfahren fragt anders: wer welches Können erwerben kann und wie sich Lücken ausgleichen lassen (Fischer, 2023, S. 15). Grenzen des Könnens, auch die eines ganzen Teams, gehören damit in die Bearbeitung, nicht ins Urteil über Einzelne. Die andere ist der Reflex, nach einem Vorfall mehr Regeln zu fordern. Wie das wirkt, beschreibt die Fachliteratur selbst: Nach bekannt gewordenen Missbrauchsfällen führten Richtlinien und Kontrollmechanismen in manchen Institutionen zu einer Kultur der Distanz, in der professionelle Nähe vermieden wird (Georgi-Tscherry & Calabrese, 2019). Wege zur Qualität hält dagegen fest, dass es für das Handeln am Menschen keine vorgeschriebenen Standards geben kann, nur individuelle Antworten auf individuelle Situationen, und dass ohne Vertrauen und Offenheit die Arbeit nicht gedeiht, wie viele Regelungen es auch gebe (Fischer, 2023, Feld 4 und 5, S. 26 und 29).

Was Wege zur Qualität nicht liefert, ist die fachliche Deutung des Verhaltens. Ob hinter dem Rückzug Schmerzen stehen, hinter der Aggression eine Reizüberflutung oder ein unerfülltes Bedürfnis nach Nähe, klärt das Fallverstehen. Davon handelt das nächste Kapitel.

Quellen zu diesem Kapitel