Wege zur Qualität · Wegleitung Herausfordernde Verhaltensweisen
Selbstprüfung für die Leitung
Prüffragen für Leitungen, die wissen wollen, ob ihre Einrichtung für herausfordernde Verhaltensweisen gerüstet ist, bevor ein Team an seine Grenzen kommt. Die Fragen folgen den Anforderungen, die die Leitlinien HEVE an die Organisation stellen, und nennen zu jeder das Feld von Wege zur Qualität und das Führungsverständnis, das die Stiftung dafür beschreibt.
Wozu
Die Leitlinien stellen die Organisation an den Anfang. Ihre Grundlagen sind dem Umgang mit herausforderndem Verhalten vorgelagert, und die Verantwortung dafür liegt auf der Leitungsebene. Die Forschung sagt es kürzer, Prävention ist zuerst und immer auch Chefsache. Wege zur Qualität beschreibt Führung Feld für Feld, und die Anforderungen der Leitlinien finden sich darin wieder. Diese Selbstprüfung führt beides zusammen. Sie fragt nicht, ob die Einrichtung alles richtig macht, sondern wo sie steht, und sie ist dafür gedacht, dass eine Leitung sie mit ihrem Leitungsteam durchgeht, ehrlich und ohne Rechtfertigung.
Wann
Einmal im Jahr, unabhängig von Vorfällen. Nach jedem schweren Vorfall, als Teil des institutionellen Lernens. Und bevor eine Einrichtung einen Menschen aufnimmt, von dem sie weiss, dass er das Team herausfordern wird.
Wer
Die Leitung mit dem Leitungsteam. Wo eine Qualitätsgruppe, eine Fachstelle Agogik oder eine Fachstelle Prävention besteht, mit ihnen. Die Antworten sind für die Einrichtung, nicht für die Aufsicht. Was sich als Lücke zeigt, wird zur Aufgabe, mit Verantwortlichkeit und Frist.
Prüffragen
Leitbild und Leistungsangebot. Feld 1, Führen mit Sinn. Sagt unser Leitbild, wie wir Menschen mit herausforderndem Verhalten verstehen und begleiten, oder schweigt es dazu. Wissen unsere Mitarbeitenden, was darin steht, und arbeiten sie regelmässig daran. Ist unser Leistungsangebot so klar, dass zuweisende Stellen und Angehörige wissen, was wir leisten können und was nicht.
Führungsverständnis. Feld 2, Verantwortung führt. Können Mitarbeitende aller Stufen bei uns mitreden und mitentscheiden, oder wird über sie entschieden. Übertragen wir Verantwortung mit Befugnis, Zeit und Zutrauen, oder schieben wir sie ab. Holen wir die Verantwortung nach einer Delegation wieder zu uns zurück, und entlasten wir die, die sie getragen haben. Wissen wir, wo unsere Macht als Führung der Aufgabe dient und wo sie es nicht mehr tut.
Sicherheit und Schutz. Feld 6, Führen durch Vereinbaren. Haben wir für jeden Menschen, bei dem es nötig ist, einen Notfallplan, und ist er vereinbart, bekannt und aktuell. Gibt es bei uns eine Meldestelle nach der Charta Prävention, und wird sie getragen, ernst genommen und genutzt. Wissen unsere Mitarbeitenden, dass wir hinter ihnen stehen, wenn sie im Ernstfall nach dem Plan handeln mussten, und haben wir es ihnen gesagt. Ist die Zusammenarbeit mit Polizei, Notarzt und Psychiatrie vor dem Ernstfall geregelt. Tolerieren wir keine Form von Machtmissbrauch, Grenzverletzung und Gewalt, und handeln wir bei Grenzüberschreitungen klar.
Mittel und Zeit. Feld 7, Führen durch Ermöglichen. Haben unsere Teams die Zeit, einen Fall zu verstehen, bevor sie handeln müssen. Können wir ein Team vorübergehend durch zusätzliche Fachkräfte vor Ort verstärken, statt einen Menschen umzuplatzieren. Ermitteln wir den Finanzbedarf von der Aufgabe her, und setzen wir uns bei den Kostenträgern dafür ein. Wissen wir, mit welchen anderen Einrichtungen wir schwierige Situationen gemeinsam tragen könnten.
Können und Weiterbildung. Feld 3, Führen als Dienstleistung. Haben unsere Mitarbeitenden Zugang zu Weiterbildung, Supervision, Intervision und Fachberatung, regelmässig und ohne Hürden. Gibt es im Alltag Gefässe für die Reflexion, und schützen wir sie gegen den Druck des Tagesgeschäfts. Haben wir in Trainings investiert, die auf das Verstehen von Aggression, auf Prävention und Nachsorge zielen. Werden neue Mitarbeitende in die Notfallpläne eingeführt, bevor sie allein Dienst tun.
Personal und Gruppen. Passt unsere Personalstruktur zu den Menschen, die wir begleiten, nach Qualifikation, Erfahrung und Zusammensetzung. Sind unsere Gruppen so gross und so zusammengesetzt, wie es die Menschen brauchen, oder wie es der Betrieb braucht. Sind Wohnen, Arbeit und Therapie bei uns vernetzt, oder arbeitet jeder Bereich für sich.
Räume und Angebote. Lassen unsere Räume Begegnung und Rückzug zu, und gibt es einen Zugang nach draussen. Beteiligen wir die betreuten Menschen an der Gestaltung ihrer Räume. Ist unser Angebot für sie vielfältig, und reicht es über die Institution hinaus.
Angehörige und Aussenperspektive. Feld 5, Vertrauen führt. Werden die Angehörigen bei uns als Expertinnen und Experten einbezogen, auch wenn es schwierig wird. Holen wir bei einem Fall, den ein Team nicht mehr versteht, eine Aussenperspektive dazu, oder erwarten wir, dass das Team es allein schafft. Sprechen wir offen, wenn etwas nicht gelingt, gegenüber den Angehörigen, den Behörden, dem Team.
Grundlagen und Selbstführung. Feld 8 und 9, Erkenntnis führt und Führen als Selbstführen. Setzen wir uns selbst mit den Grundlagen unserer Aufgabe auseinander, und geben wir den Teams Raum dafür. Werten wir Rückblicke, Rechenschaften, Zusammenarbeitsgespräche und die Resonanzen der betreuten Menschen aus, und ziehen wir die Schlüsse für die Einrichtung. Lassen wir uns selbst von aussen spiegeln, wenn es um unsere Führung geht.
Nachsorge und Lernen. Feld 10, Führen durch Geistesgegenwart. Ist die Nachsorge bei uns verankert, mit klaren Zuständigkeiten für den Menschen, die Mitarbeitenden und die Mitbewohnenden. Werden Vorfälle gemeldet, ausgewertet und in Anpassungen übersetzt, oder werden sie abgelegt. Nehmen wir am fachlichen Diskurs teil, und machen wir bei Veränderungen die Betroffenen zu Beteiligten. Steht das Thema bei uns regelmässig auf der Traktandenliste, oder erst nach einem Vorfall.
Worauf achten
Die Selbstprüfung ist keine Prüfliste zum Abhaken. Jede Frage, die ein Nein auslöst, ist eine Aufgabe, und die Aufgaben sind verschieden gross. Die Leitung entscheidet, welche zuerst kommt, und sie tut es von der Aufgabe her, nicht vom Aufwand.
Die Fragen sind für das Leitungsteam. Wer sie den Teams vorlegt, um ihnen ihre Mängel nachzuweisen, hat den Sinn verfehlt. Was die Teams zur Zusammenarbeit sagen, kommt über die Teamsitzung nach einem Vorfall und über die Zusammenarbeitsgespräche zur Leitung.
Die Forschung zeigt, dass die meisten Anpassungen, die Institutionen wegen herausfordernder Verhaltensweisen vornehmen, strukturell und aufwendig sind. Das ist kein Grund, sie zu unterlassen. Es ist der Grund, sie vor dem Vorfall zu planen und nicht danach.
Die fachlichen Standards, an denen sich eine Einrichtung messen lassen muss, die Charta Prävention, die kantonalen Vorgaben, die Anforderungen an Personalschlüssel und Bauten, sind nicht Gegenstand dieses Blatts. Es fragt, ob die Einrichtung so geführt wird, dass diese Standards als Vereinbarung gelebt werden und nicht als Kontrolle erlitten.
Quelle
Leitlinien HEVE 2023, Kapitel 2 zu Aufbau und Struktur, Kapitel 4.1 zu den Ressourcen, Kapitel 7.3 zum institutionellen Lernen. Stiftung Wege zur Qualität 2022, Grundlagen eines Führungs- und Leitungsverständnisses, mit den Führungsformeln je Feld. Calabrese und Kasper 2019 zu den Aufgaben der Einrichtung. Zur Herleitung siehe Kapitel 6.